Ce sont vos meilleurs clients qui ont les KYB les plus complexes. Ce sont eux qui devraient avoir le moins de travail à fournir.

Un établissement européen de paiement en devises a résumé son « onboarding » dans une demande d’informations adressée aux fournisseurs de KYB : « Il n’existe pas de portail client dédié à l’ onboarding ation ou aux révisions périodiques. Toutes les interactions avec les clients sont gérées manuellement par e-mail. » Ses clients les moins exigeants ne s’en soucient probablement pas. Mais ses meilleurs clients, eux, s’en soucient.

Les clients qui génèrent la majeure partie des bénéfices sont rarement des entreprises nationales isolées dirigées par un seul dirigeant. Il s’agit plutôt de structures de holding, de groupes implantés dans plusieurs pays et d’institutions réglementées présentant plusieurs niveaux de propriété. Ce qui rend leur processus de vérification de l’identité de la banque (KYB) complexe (flux transfrontaliers, structure de propriété à plusieurs niveaux, volumes importants, personnes politiquement exposées) est souvent ce qui leur confère leur valeur. Pourtant, ce sont eux qui font l’objet des listes de contrôle les plus longues.

L'intégration d'une entreprise simple à partir des données du registre en quelques minutes est un problème résolu, ou du moins devrait l'être. Le véritable défi réside dans les dossiers complexes. C'est là qu'intervient l'onboarding « sur mesure » : l'institution se charge du travail, afin que le client n'ait pas à le faire.

Principaux enseignements

• La valeur est concentrée, et elle est rarement simple. Dans le portefeuille d'entreprises d'une grande banque type, le bénéfice économique provient d'environ 20 % des clients (Bain & Company). Ces relations s'accompagnent généralement de flux transfrontaliers, d'une structure de propriété à plusieurs niveaux et de volumes importants, autant d'éléments qui rendent la gestion des relations avec les grandes entreprises (KYB) complexe.
• Le scénario idéal est la norme. Une entité nationale dont les données du registre sont complètes devrait faire l'objet d'une décision automatique. Si ce n'est pas le cas, il faut commencer par corriger cela.
• Les dossiers complexes sont alors traités par e-mail. Lorsque l'automatisation se heurte à une deuxième juridiction ou à une étape intermédiaire, la plupart des processus reviennent à des listes de contrôle manuelles. Les entreprises clientes se plaignent d'une « utilisation limitée des données existantes » et de « demandes de documents fragmentaires » (Bain & Company).
• Le « service haut de gamme » consiste à ne demander que les informations nettes nouvelles, même pour les structures les plus complexes. Les entités, les administrateurs, les chaînes de propriété et les documents sont d’abord recherchés, réutilisés ou déduits. Le client les valide et ne fournit que ce que personne d’autre ne détient.
• Les moyennes pondérées masquent le problème. Ne prendre en compte « que » les dossiers complexes peut signifier écarter une part bien plus importante des recettes. Il convient de mesurer chaque niveau de complexité séparément.
• Demander moins d'informations ne signifie pas vérifier moins. Les données du registre sont accompagnées d'une source et d'un horodatage, et font l'objet d'une vérification croisée par rapport aux informations fournies par le client. Ce n'est pas le cas des données saisies par le client.

Pourquoi vos meilleurs clients ont-ils les profils KYB les plus complexes ?

« Know Your Business » (KYB) désigne le processus de diligence raisonnable qu’un établissement réglementé met en œuvre à l’égard d’une personne morale : il consiste à identifier cette dernière, ses représentants légaux et ses bénéficiaires effectifs finaux (UBOs), à les soumettre à un contrôle visant à détecter les risques liés à la lutte contre le blanchiment d’argent (AML) et à attribuer une note à la relation.

Pour un entrepreneur individuel, cela ne prend que quelques minutes. Mais ce n'est pas le cas pour les clients les plus importants :

• Un client de la banque privée peut détenir son patrimoine par l'intermédiaire d'une société holding personnelle qui détient une société immobilière et une participation minoritaire dans un véhicule d'investissement étranger.
• Un investisseur institutionnel dans un fonds peut être un régime de retraite, un assureur ou un fonds de fonds, chacun disposant de son propre statut réglementaire et de sa propre gouvernance.
• Une entreprise qui souscrit une couverture de change peut être un groupe comptant des filiales dans six pays, chacune devant être identifiée et rattachée aux mêmes bénéficiaires effectifs.

Plus le client est fortuné, plus il faut passer par un nombre important d'entités, de juridictions et de niveaux de propriété. Ce n'est pas un défaut de la clientèle. C'est tout simplement la réalité des clients à forte valeur ajoutée.

Les chiffres vont dans le même sens. L’analyse réalisée par Bain sur le portefeuille d’une grande banque multinationale type a révélé que le bénéfice économique provient d’environ 20 % des clients, et qu’environ 1 % d’entre eux représentent la majeure partie de la valeur (Bain & Company, 2017). Ces relations importantes sont celles qui sont le plus susceptibles d’impliquer des activités transfrontalières, des structures à plusieurs niveaux et des volumes importants : autant de facteurs qui conduisent à soumettre un dossier à un examen approfondi.

Risque et valeur ne sont pas synonymes. Certains dossiers à haut risque sont de faible envergure : sociétés écrans, entités situées dans des juridictions à haut risque, start-ups à faible capitalisation. Avant de considérer la tâche comme achevée après avoir automatisé le parcours standard, effectuez donc une simple segmentation de votre propre portefeuille : par niveau de risque ou de complexité, comparez la part des dossiers de chaque niveau à sa part de chiffre d’affaires, d’actifs ou de flux. Si le niveau « complexe » représente 10 % des dossiers mais une part bien plus importante de la valeur, « se contenter de mettre de côté les cas complexes » n’est pas un compromis négligeable.

Le scénario idéal n'est-il pas déjà résolu ?

C'est en effet le cas. Une entité nationale présentant une structure de propriété à un seul niveau et des données de registre fiables peut être identifiée, vérifiée, notée et approuvée sans aucune intervention humaine. Les institutions qui ont automatisé ce processus traitent les dossiers simples en quelques minutes ou quelques heures, et non en plusieurs jours. Sur Ondorse, un assureur santé européen a mené en octobre 2026 une campagne de révision périodique portant sur 5 895 dossiers : 73,6 % ont été approuvés automatiquement, sans intervention d’un analyste. Lorsqu’un analyste intervient, le traitement d’un dossier complet d’entité juridique provenant de France ou du Royaume-Uni, où les registres sont bien structurés, prend en moyenne 4 à 5 minutes (données de production d’Ondorse).

Le problème réside dans ce qui se passe lorsque l'on s'écarte du scénario idéal. La plupart des outils d’ onboarding s partent du principe qu’il n’y a qu’une seule entité, un seul pays et un seul registre. Lorsqu’un dossier ne correspond plus à cette hypothèse, en raison d’une participation étrangère, d’un enregistrement UBO manquant ou d’une fiducie dans la chaîne, l’automatisation s’arrête et le processus revient à sa forme la plus ancienne : un analyste envoyant une liste de contrôle par e-mail.

L'intégration devient une question de « tout ou rien ». Soit le dossier est suffisamment simple pour être entièrement automatisé, soit il est traité entièrement à la main. Vos clients les plus importants se retrouvent presque toujours dans la catégorie des dossiers traités manuellement.

Quels problèmes surviennent lorsqu'un fichier complexe s'écarte du scénario idéal ?

Les entretiens menés par Bain auprès de ses clients entreprises décrivent la situation suivante : « des exigences floues, une utilisation limitée des données existantes, des demandes de documentation ponctuelles » et des délais de plusieurs semaines avant que les comptes puissent être utilisés (Bain & Company). Les mêmes défaillances se répètent d'une institution à l'autre :

• Une seule recherche infructueuse fait apparaître l'intégralité de la liste de contrôle. Une seule lacune dans le registre déclenche une demande pour chaque document, et pas seulement pour celui qui manque.
• Le client est invité à fournir les informations accessibles au public. Les certificats de constitution, les listes d'administrateurs et les extraits relatifs aux bénéficiaires effectifs (UBO) des entités situées dans des pays disposant de registres complets sont demandés au client plutôt que d'être récupérés automatiquement.
• Les personnes connues font l'objet d'une nouvelle vérification. Un dirigeant déjà enregistré au sein d'une autre entité du groupe, ou un client privé que la banque connaît depuis des années, doit se soumettre à une vérification d'identité complète, même si son dossier est toujours valide.
• Les demandes arrivent une par une. Sans avoir une vue d'ensemble claire de la structure, les analystes identifient les lacunes couche par couche, et chaque découverte donne lieu à un nouvel e-mail adressé au client.
• Les données sont saisies deux fois. Les informations transmises par le client sont ressaisies dans le back-office par un analyste.

La facture est salée. Dans une étude réalisée en 2016, Bain estimait les coûts liés à l’ onboarding entre 500 et 5 000 dollars par client, avec un délai de recouvrement compris entre 20 et 90 jours (Bain & Company). La situation ne s'est pas améliorée depuis : dans l'enquête menée par Fenergo en 2025 auprès de 600 décideurs de haut niveau, 70 % des entreprises ont déclaré avoir perdu des clients au cours de l'année écoulée en raison d'un processus d'onboarding inefficace, soit le taux le plus élevé jamais enregistré par cette enquête (Fenergo, 2025).

Que signifie l'onboarding « gants blancs » pour un KYB complexe ?

Le service « gants blancs » implique généralement une attention plus personnalisée. Dans ce contexte, cela signifie moins de travail pour le client : l’institution se charge de tout, et le client ne fournit que les informations nouvelles et exclusives, c’est-à-dire celles qu’aucune autre source que lui ne peut fournir.

Concrètement, le client accède à un portail dans lequel figurent déjà les entités du groupe, ses dirigeants, la chaîne de propriété et les documents officiels, extraits des registres, commandés auprès de fournisseurs de données ou issus des propres systèmes de l’institution. Le client vérifie la structure, corrige les informations obsolètes et fournit les quelques éléments dont lui seul dispose.

La première recommandation de Bain aux banques va dans le même sens du point de vue de l'institution : « identifier les données dont l'organisation a réellement besoin pour garantir la conformité », car les exigences et les formalités « ont tendance à se multiplier avec le temps » (Bain & Company). Ce nouveau principe ajoute une deuxième question pour chaque donnée : qui est le mieux placé pour la fournir ?

Comment appliquer le principe du « net new » à un dossier complexe ?

Soumettez chaque élément du fichier à quatre tests, dans l'ordre. Le premier test qu'il réussit détermine la manière dont les données sont collectées.

1. Récupération : cette information figure-t-elle dans un registre officiel ou est-elle disponible auprès d'un fournisseur de données pour cette juridiction ?
2. Réutilisation : cette information figure-t-elle déjà, et est-elle toujours valide, dans notre CRM, notre système bancaire central ou un autre dossier client ?
3. Déduire : cette information peut-elle être extraite d'un document dont nous disposons déjà, ou déduite d'une autre réponse ?
4. Condition préalable : le profil de risque de ce client le justifie-t-il réellement ?

Seuls les éléments qui échouent aux trois premiers tests et réussissent le quatrième parviennent au client. Pour une structure complexe type, l'audit se présente comme suit :

Trois principes de conception garantissent la fiabilité de l'audit, même à grande échelle :

• Planifiez les itinéraires des données pays par pays. La couverture et l'accès varient considérablement d'un pays à l'autre, en particulier pour les données relatives aux bénéficiaires effectifs (UBO). Choisissez le meilleur itinéraire pour chaque point de données et chaque juridiction, en tenant compte de la conversion, de la qualité des données, de la conformité réglementaire et du coût.
• Reculez champ par champ. Si une route échoue pour une entité, le client est invité à fournir cet élément précis. Le reste de la structure reste prérempli.
• Ce sont les données qui déclenchent les exceptions. Les mesures de vigilance renforcées, les documents spécifiques à chaque pays et les vérifications supplémentaires n'apparaissent que lorsque les données collectées le justifient.

Un exemple détaillé

Prenons un exemple concret : une société holding française (SAS) détient une holding luxembourgeoise (SARL), qui détient elle-même 70 % d’une société d’exploitation allemande (GmbH). Ces trois entités comptent au total quatre représentants légaux, dont deux sont les bénéficiaires effectifs. L’un de ces bénéficiaires effectifs est une personne politiquement exposée et est déjà client de la banque privée de l’établissement.

Où se concentrent les KYB complexes ?

Ces trois segments se caractérisent à la fois par un chiffre d'affaires élevé par client, des structures complexes et peu de tolérance pour les formalités administratives.

Les gestionnaires d'actifs onboarding les investisseurs institutionnels (LP). Les investisseurs institutionnels sont souvent des entités réglementées dont l'identité, la gouvernance et la structure de propriété sont clairement documentées dans des sources publiques. Leur demander de renvoyer les documents d'enregistrement pour chaque fonds dans lequel ils investissent ralentit la clôture du fonds. Les nouvelles informations requises concernent généralement les détails de la souscription, une lettre relative à la lutte contre le blanchiment d'argent et l'origine des fonds. Les gestionnaires d'actifs procèdent également à une vérification préalable du côté des actifs, portant sur les fonds, les véhicules d'investissement et les sociétés de gestion, où le même principe s'applique.

Les banques privées gèrent les clients d’ onboarding s par l’intermédiaire de sociétés holding. Le client est une personne physique, mais le compte appartient à une société holding. L’identité de la holding, ses dirigeants et sa chaîne de propriété peuvent être identifiés et associés au dossier du client avant même le premier entretien avec le banquier. Les informations nouvelles concernent l’origine du patrimoine et l’objectif de la relation, et c’est précisément là que la conversation avec le banquier apporte une valeur ajoutée.

Les fournisseurs de produits B2B à forte valeur ajoutée, tels que les services de change pour entreprises. Une équipe de trésorerie d’entreprise qui gère des millions à travers le monde a généralement déjà mené des discussions commerciales pendant plusieurs mois avant que la phase de « onboarding » ne commence. Les entités du groupe, les dirigeants et les bénéficiaires effectifs (UBOs) dans différentes juridictions peuvent être préremplis. Les éléments nouveaux concernent les devises, les fourchettes de cours, les volumes attendus et les signataires, dont la plupart sont déjà connus de l’équipe commerciale. Les banques d’affaires britanniques font état d’un délai moyen d’ onboarding de plus de six semaines (Fenergo, 2025) ; entre-temps, les opérations sont traitées par la banque habituelle du client.

Le fait d'exiger moins d'informations ne risque-t-il pas d'affaiblir la diligence raisonnable concernant les structures complexes ?

Cela permet de mieux cibler l'analyse. Les dossiers complexes déclenchent souvent une diligence raisonnable renforcée (EDD), et le nouveau principe ne supprime en rien cette obligation. Il permet aux analystes de consacrer leur temps non plus à la ressaisie des données du registre, mais aux prises de décision qui comptent vraiment : chaînes de propriété inhabituelles, origine de la fortune, divergences entre les structures déclarées et celles enregistrées.

L'obligation réglementaire consiste à vérifier, et non à collecter toutes les informations auprès du client. Et vérifier signifie comparer les sources, et non se fier à une seule d'entre elles. Les règles de l'UE en matière de lutte contre le blanchiment d'argent exigent depuis longtemps des entités assujetties qu'elles ne se fient pas exclusivement aux registres des bénéficiaires effectifs pour la diligence raisonnable à l'égard de la clientèle (CDD) (directive (UE) 2015/849, telle que modifiée). Le règlement anti-blanchiment qui s’appliquera à partir de juillet 2027 maintient cette approche (règlement (UE) 2024/1624).

Le projet final de normes techniques de l’Autorité de lutte contre le blanchiment d’argent (AMLA) relatives à la diligence raisonnable à l’égard de la clientèle (CDD), soumis à la Commission européenne en octobre 2026, définit les critères permettant de déterminer si une source est fiable et indépendante : sa crédibilité, son statut officiel et son indépendance, son actualité, son exactitude et la facilité avec laquelle elle peut être falsifiée [PLACEHOLDER : lien vers le projet final de normes techniques réglementaires (RTS) de l’AMLA sur la CDD, article 8]. Les données extraites directement d’un registre officiel obtiennent de bons résultats sur la plupart de ces critères. Cependant, ces mêmes normes considèrent que le registre central des bénéficiaires effectifs est une condition nécessaire, mais non suffisante, pour vérifier l’identité d’un bénéficiaire effectif (UBO). C’est pourquoi un nouveau parcours de vérification recoupe toutes les sources au lieu d’en remplacer une par une autre :

• Le client valide chaque champ prérempli ; la déclaration reste donc la sienne.
• Les données du registre sont comparées aux déclarations du client et aux documents fournis, et chaque divergence fait l'objet d'une analyse.
• Chaque consultation, confirmation et décision est consignée avec sa source et son horodatage.

Comment savoir si l'onboarding e complexe fonctionne ?

Suivez vos indicateurs séparément selon leur niveau de complexité. Les moyennes pondérées peuvent faire passer inaperçue une voie complexe défaillante derrière une voie « normale » qui fonctionne bien.

• Taux de nouveauté net : proportion des champs fournis par le client par rapport à l'ensemble des champs, notamment pour les fichiers complexes.
• Documents récupérés par rapport à ceux mis en ligne : quelle part de la structure a été documentée sans l'intervention du client ?
• Nombre de contacts par dossier : nombre de fois où le client est contacté après la première invitation.
• Minutes consacrées par analyste à chaque dossier complexe : temps consacré à l'analyse, et non à la saisie de données.
• Taux d'abandon : proportion de dossiers complexes abandonnés avant qu'une décision ne soit prise.
• Délai de décision : nombre de jours écoulés entre l'invitation et l'approbation, tel que le perçoivent vos équipes commerciales et de trésorerie.

Comment Ondorse traite les dossiers complexes

Le portail d’Ondorse applique le principe du « net new » au-delà du scénario idéal. La saisie d’un numéro d’immatriculation déclenche des requêtes auprès des registres qui préremplissent le dossier et téléchargent les documents clés. Là où les registres s’arrêtent, des extraits relatifs aux bénéficiaires effectifs (UBO) sont commandés en arrière-plan et analysés par l’IA avant d’être vérifiés par un analyste ; le client n’est sollicité que lorsque toutes les autres voies ont échoué. Les données relatives aux personnes connues sont réutilisées tant que leur vérification reste valide. Les exigences spécifiques à une juridiction ou à un niveau de risque n’apparaissent que lorsque les données les déclenchent.

La mesure dans laquelle la structure d'un groupe peut être documentée sans l'intervention du client dépend des registres de chaque pays. La carte de couverture mondiale d'Ondorse indique, pays par pays, quelles données et quels documents Ondorse récupère automatiquement, ce qui vous permet de savoir à l'avance quelles parties de vos dossiers complexes seront préremplies.

Cet effet est particulièrement visible sur les dossiers complexes. Au sein d’une fintech spécialisée dans les paiements et utilisant Ondorse, le temps consacré à l’examen par les analystes a diminué à tous les niveaux de complexité : de 20 à 10 minutes pour les dossiers complexes, de 12 à 5 minutes pour les dossiers de complexité moyenne, et à moins de 5 minutes pour les dossiers simples. Le temps consacré par ses clients à l'auto-onboarding ation est passé de 2,5 heures à 1,5 jour à moins de 10 minutes, et les effectifs prévus pour l'équipe chargée de la conformité ont été réduits de 6 à 2,5 ETP. Vous trouverez d'autres résultats dans les témoignages clients d'Ondorse.

L'automatisation du « parcours idéal » devrait déjà être en place. Vos meilleurs clients ne suivent pas ce parcours. Si vos dossiers complexes sont encore gérés à l'aide de listes de contrôle et d'e-mails, contactez notre équipe pour découvrir comment Ondorse pourrait les prendre en charge.

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